コールセンターの付加価値

「付加価値をつける」と書くと、「腹痛が痛い」と言っているのと同じ構造ではないか、とちょっと疑問に思ってしまうのですが…、それはさておき。

本日、少し真面目な話をしました。

コールセンターでは、顧客から注文を受けたり、商品やサービスの問い合わせ対応、住所等の変更連絡など、お客様からの電話連絡に対して様々なことをしています。

で、私たちはこのような仕事をして給料をもらっているわけですが、何に対して給料をもらっているのか？

私たちは何かモノをつくったりはしていませんし、私の勤める電話窓口はインバウンドセンター（受電対応）なので、こちらから顧客に連絡するなどの営業活動をしているわけではありません。

サービス業です。何か売上を計上することはありません。

商品が売れたとしても、それは商品そのものの魅力であったり、ＣＭや広告の効果であったり・・・

私たちの活動は、なかなかお金として表わすことができません。

しかし、それでも給料をもらっていて、そのお金は元々はどこから出ているかというと、顧客から、ということになります。

私たちは、顧客からお金をいただく代わりに、顧客に何をもたらしているのか？

そのような話をしました。

現時点での私の考えは、「翻訳」あるいは「編集」という考えです。

オペレーターからSVへ

先日、SVの補佐をしてくれている人とちょっと話をしました。投げかけた質問は、「SVになる気はない？」というもの。

返ってきた回答は端的に言うと「ない」でしたが、「なりたくない」という意味ではなく、他にやりたいことがあるということ。

その返答は、期待はしていなかったものの、予想はしていたことで、そこから今の仕事について話をすることができました。


話は変わりますが、所感として、SVになりたいと思っている人は少ないように思います。知名度自体が低いと思いますし、またコールセンターにおけるSV（スーパーバイザー）とは、窓口の責任者ではあるものの、役職と呼べるものではなく地位も高くはありません。

オペレーターからSVになるケースもなくはないです（私自身はオペレーターからSVとなりました）が、オペレーターも基本的にはアルバイトが多く、「ここで働きたい」「コールセンターの仕事がしたい」とアルバイトに応募するわけではなく、勤務時間や立地条件に左右されて働きにくる方が大半です。

理想としては、オペレーターからSVとなってくれる方が、業務を知っている点でありがたいのですが、なかなか手を挙げてくれる人はいません。もちろん、他にやりたいことがあるからという理由も多いのですが、「忙しそう」とか「クレーム対応ばかりは嫌」とか、否定的な理由でSVになりたくないという方もいます。

私自身、SVをしていて、仕事に対するやりがいは感じられ、「SVとして立派に仕事をこなすことができれば、他のどんな部署でもかなりの仕事はできるのではないか」と感じるくらいなのですが、周りから見ると幾分魅力に欠けるようです。

SVが魅力なく映ってしまう理由を考察して、そこからの打開策を考えていきたいと思います。

電話窓口の究極の目標は、顧客からの電話をなくすこと

私は、電話窓口の究極の目標は、「顧客からの電話をなくすこと」だと考えています。

しかし実際問題、顧客からの電話をなくしてしまうことはできない。

それでも「顧客からの電話をなくすこと」を目標とするのは、次のような理由があるからです。

オペレーターへの接し方

All Aboutのサイトに、以下の記事がありました。

All About「災害・緊急時　大事にしたい話し方・伝え方」

震災により、まだまだ緊張感や不安を持って生活されている方々が数多くいらっしゃいます。

All Aboutの上記記事は、そんな中での話し方・伝え方のポイントを押さえた記事ですが、この記事を読んで、「今のコールセンターでも使えるのではないか？」と思いました。

この記事の焼き直しになりますが、コールセンターに当てはめて、SVとしてオペレーターへの話し方・伝え方のポイントをまとめてみたいと思います。

応答率を考える

以前の記事で、コールセンターでの応答率について少し触れました。

最近、窓口での応答率が悪くなっています。3月中旬くらいまでは、応答率95%くらいでしたが、4月に入ってから85%くらいに落ち込んでいます。

応答率とは、着信件数の中で応答した件数の割合です。

応答率＝応答件数÷着信件数

そして、以前の記事で、応答率を上げるには2つの方向性があることを述べました。ひとつは、応答件数を増やすこと。もうひとつは、着信件数を減らすこと、です。

では、この2つの方向性から、応答率の向上について考えてみたいと思います。

コールセンターの指標体系のメモ

佐伯学／寺川正浩（著）『コールセンター・マネジメント改革』から、指標体系のメモです。

①スキル指標

• オペレーター一人ひとりのスキルの状態を把握するための指標
• 応対スキルのレベルによって数値が変化
• 把握単位は個人がベース
• 「業務知識習得率」「商品知識習得率」「モニタリング・スコア」「業務改善報告件数」「ニーズキャッチ件数」など

②効率指標

• チームやセンター全体の効率的な運営状況を把握するための指標
• 効率化の度合いに応じて数値が変化
• 把握単位はチームがベース
• 「応答件数」「応答時間」「コンタクト率」「コールあたりのコスト」など

③品質指標

• チームやセンター全体の効果的な運営状況を把握するための指標
• 応対品質の度合いに応じて数値が変化
• 把握単位はチームがベース
• 「応答率」「保留率」「折電率」「自己完結率」など

④顧客指標

• チームやセンター全体の顧客獲得や顧客シェア向上を把握するための指標
• 顧客組織化の度合いに応じて数値が変化
• 把握単位はチームがベース
• 「ロイヤルカスタマー比率」「コールあたり売上高」「クロスセル率」「顧客フォロー率」「顧客維持率」「新規顧客紹介率」など

⑤経営指標

• 起業の経営的な成果達成を把握するための指標
• 直接センターが管理できない場合も多い
• センターとしての取り組み成果が現れる最終的な成果指標
• 「センター売上高」「センター利益」など

私の勤めるコールセンターでも、指標はあるが、体系化されているかどうか…。いや、体系化はされているが、それが活用できているかの方が疑問…。

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SVのお仕事（３）－報連相

SVのお仕事（１）－モニタリング
SVのお仕事（２）－クレーム対応

SVの仕事として「報連相」と書くと、「そんなのどこでもやっているだろ！仕事以前の問題だ！」と言われそうですが…、SVの役割の３つ目「マネージャーへの報告・連絡・相談などのマネジメント」について、です。

「マネージャーへの」とついていますが、他の仕事と同じように、マネージャーへだけでなく関係する人々への報告・連絡・相談は大切なものです。ただし、コールセンターでの特徴として、報告・連絡・相談の「マネジメント」も大切です。

私は、SVの役割としての報告・連絡・相談について「交通整理」と思っています。

オペレーターから挙がる声（つまりは顧客の声）を然るべき担当部署や担当者に伝えたり、逆に担当部署や担当者からの情報を取捨選択してオペレーターに伝えたり…顧客と会社を結ぶハブのような役割です。もちろんそこには、マネージャー経由で伝えたり伝わったりするものもあります。

一方通行の道に入っていかないように注意したり、道案内をしたり、信号が壊れたときに車や歩行者を誘導したり…。

顧客と会社の情報の交差点がコールセンターです。

その交差点で何が起こっているのか？

この交差点での出来事をマネージャーに報告・連絡・相談することも仕事です。

SVのお仕事（２）－クレーム対応

２つ目の役割は「コミュニケーターが応じきれないコール対応」です。

広い意味では、保留中の質問対応などもこれに含まれますが、真っ先に思い当たるのが、あまりあってほしくはないのですが「クレーム対応」です。

さて、クレーム対応ができているかどうかと問われれば…難しいところです。

確かに、電話窓口で「責任者に代わって」と言われることもあり、その際には代わって電話対応をすることもあります。実は今日（正確に言えば昨日）も電話を代わって対応しております。

確かに大切な役割ではあるのですが、クレーム対応はない方がいいのです。クレーム対応の時間が業務の大半を占めているならば、その窓口はパンクします。かといって、クレーム対応を「０（ゼロ）」にすることは、どこかで無理が生じます。

「クレーム」とは何か、と問われれば、それは、お客様の期待と現実のギャップです。そのギャップを声に出していただいたものがクレームです。そのため、クレームは問題の顕在化に一役買っています。「クレーム＝怒っている」ではありません。


私の勤めるコールセンターでは、新人SV育成の項目のひとつとして「クレーム対応ができる」という項目があります。

さて、「クレーム対応ができる」とはどんな状態なのか？を考察してみます。
（相変わらず、答えはでないと思います…）

SVのお仕事（１）－モニタリング

このブログで何度か書いていますが、私はコールセンターでスーパーバイザー（SV）という仕事をしています。コールセンターによってSVに求められるものは異なってきますが、SVの仕事を一般的に、そして簡単に言うと、私は「電話窓口の管理」と「オペレーターの育成」だと思っています。

佐伯学／寺川正浩（著）『コールセンター・マネジメント改革』では、スーパーバイザーの本来の業務として「応対品質と効率性の維持・管理」と「コミュニケーターに対する指導・育成」とし、以下のような「スーパーバイザーの役割」を挙げています。

応答品質と効率性の維持・管理

• コール・モニタリングを通じたブースの監督・管理
• コミュニケーターが応じきれないコール対応
• マネージャーへの報告・連絡・相談などのマネジメント

コミュニケーターに対する指導・育成

• グループを団結させるリーダーシップ発揮
• コーチングを通じての指導・教育
• ストレス対策や活性化などのモチベーションアップ

同書では、「コールセンター組織の要は、間違いなくスーパーバイザーである」とし、「スーパーバイザーが本来業務に専念でき、高い成果を上げている職場ほど、顧客からみても、職場のメンバーからしても満足度は高い」とも書かれています。

では、私自身はどうか？

上に挙げた「SV本来の業務」からみて、SVの業務と自分自身の業務内容を振り返ってみようと思います。

今回は、「コール・モニタリングを通じたブースの監督・管理」について、です。

退職率を抑えるためにできること

とりあえず、当初の目的であった「コールセンターの退職率（離職率）はどのくらいなのか？」という疑問に立ち返ります。

私が勤めるコールセンターは、前回と前々回記事で見た、仁田道夫編『コールセンターの雇用と人材育成に関する国際比較調査』（東京大学社会科学研究所人材ビジネス研究寄付部門研究シリーズNo.16，2010年2月）での分類だと、「インハウス50人以上」のコールセンターです。

この分類での離職率は、

正社員：	12.7%
フルタイム有期社員：	8.2%
パートタイム有期社員：	23.3%
派遣社員：	16.5%
【加重平均】：	15.0%

そこそこ高い数値なのです。

その他、分析に使用されている数値などを見てみましょう。

類型別に見たコールセンターの離職率の分析（２）

前回記事の続きです。

仁田道夫編（2010）『コールセンターの雇用と人材育成に関する国際比較調査』では、コールセンターを「インハウス50人未満（正社員中心）」「インハウス50人未満（非正社員中心）」「インハウス50人以上」「ベンダー」の4つに分類し、その分類別の離職率から以下の3点の課題を立てていました。

1. インハウス50人未満のセンターの加重平均をみると、正社員中心と非正社員中心のセンターに大きな差は見られない。通常正社員は離職率が低く、非正社員は高いから、非正社員中心のタイプのほうが離職率は高くなるはずである。そうならないのは何故なのだろうか。
2. インハウス50人未満（非正社員中心）の平均離職率が、インハウス50人以上（実質的には非正社員中心）と比べて低い。常識的に考えれば、規模の大きい組織であるほど、人事管理制度や労働条件が整備され、離職率は低いはずであるが、そうなっていない。加重平均については、50人未満のほうが正社員のオペレーターを有している割合が高いので、その影響があることが考えられる。だが雇用形態別にみると、正社員とパートタイム有期社員でインハウス50人以上のセンターの離職率がかなり高くなっている。これがインハウス50人未満（非正社員中心）にくらべてインハウス50人以上（実質的には非正社員中心）のセンターの加重平均を高いものにしている大きな要因である。これは何故だろうか。
3. ベンダーとインハウス50人以上（両者とも実質非正社員中心で、規模の大きいセンターが多い）の加重平均をみると、若干前者が高いが、それほど大きな差ではない。一般に、請負事業者のほうが発注側の事業所より労働条件が低位であり、仕事のプレッシャーも高くなりがちであるから、ベンダーのほうが離職率が相当高くなっておかしくない。これはどのような要因によるものだろうか。

仁田道夫編（2010）では、さらに組織の属性として「産業分野別」「主要業務別」「平均年齢別」「女性比率別」、人事管理として「年収別」、仕事による負担として「平均コール数別」「ターゲットタイム別」「仕事上の裁量別」に分けて分析。分析の結果、3つの課題について第1の課題と、第2・第3の課題は、「やや性格の違った問題であるようにみえる」としています。

第2･第3の課題については「仕事管理のあり方が重要な要因となっているのではないか」、第1の課題については、推測として「正社員中心の類型で、正社員オペレーターの一般的年収がやや低く、これが不満を招いているのかもしれない」とのまとめ。

今日はここまで。（あまり進んでいない…）

類型別に見たコールセンターの離職率の分析（１）

先日の記事「コールセンターの退職率」内でご紹介した研究の読み込みを行っていきます。

• 仁田道夫編
  『コールセンターの雇用と人材育成に関する国際比較調査』
  東京大学社会科学研究所人材ビジネス研究寄付部門
  研究シリーズNo.16，2010年2月

この研究の目的は、「コールセンターを類型別に分析し、離職率の類型別差異をもたらす要因を明らかにすること」です。

以下、自分なりに理解した内容をご紹介します。
まずは問題提起まで。

コールセンターの離職率

コールセンターは比較的離職率が高い職場であると言われています。

確かに、私が勤めているコールセンターでも、３月決算期を迎えるにあたり大人数のオペレーターを採用しましたが、既に退職者が数名出ている状況。

そこで、

• 実際、コールセンターは退職率が高いのか？
• コールセンターでの一般的な退職率はどのくらいなのか？
• 私が勤めているコールセンターの退職率は他社と比べてどうなのか？

に、興味を持った次第。

そして、さらには

• 退職率を下げるためにはどういった対策が有効なのか？

こういったことは、WEB上に何かないかな、とちょっと探してみました。


一般的な企業は、わざわざ退職率を公示することはありません（ないと思います）。

で、調査とか、ベンチマーキング（？）とかになると思いますが、コールセンターの退職率について調査した研究が見つかりました。

• 仁田道夫編
  『コールセンターの雇用と人材育成に関する国際比較調査』
  東京大学社会科学研究所人材ビジネス研究寄付部門
  研究シリーズNo.16，2010年2月

上記調査研究の第1部第3章が「類型別に見たコールセンターの離職率の分析」という章題です。以下のサイトで読むことができました。

• 東京大学社会科学研究所人材ビジネス研究寄付部門
  研究シリーズ

が、斜め読みでは「よくわからない」というのが感想です(^-^;)

時間があるときに、じっくりと読んでみたいと思います。

漢字の聞き取り

電話窓口でのことです。
オペレーターさんの対応する声が聞こえてきました。

「○○さんですね。漢字はどのように書きますか？」
「ハイケイのケイですね。」

このとき、近くを歩いていた私の足は止まりました。で、観察。
オペレーターさんは、お客様の名前の漢字をPCの画面に入力しています。

モニタリングをしていたわけではないので、私にはお客様の声は聞こえていません。そのため、メモを書きました。

「キリのいいところで保留お願い」